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79个成员 75个话题 创建时间:2015-06-26

PMO如何做到项目治理的层次?

发表于2021-02-01 1115次查看

PMO要做到项目治理的层次,困难还是不少的,不同公司具体情况可能不一样。

但一般会有这些问题:
1)PMO自身水平不行,没有什么从一线项目过来的项目经理或项目资深人士,自己也很难做到提炼相关项目经验。然后可能会引用或借鉴什么标准,但又不理解这些标准,很容易硬执行,遇到一大顿实践问题不能解决,但又不能承认自己不行,最后变成PMO和项目组在斗。
2)PMO权限有限,PMO往往是和各部门平级的,你和我平级为啥要听你?
3)企业领导对PMO的定位,很多企业领导对PMO定位就是监工。将项目管理单独剥离出来由一个部门负责,是一种不合适的做法。很容易变成PMO工作就是项目管理驱动,而项目组就是工期驱动,而没有人关注价值驱动。其实项目管理和项目经理最大关注点应该是价值驱动,PMO也应该是这样来管理项目。

PMO要做到项目治理层次,建议可以先定位为辅助型的PMO吧。

例如:
1)多提供茶水糕点,多分担项目组加班的压力,做好后勤和支持等等

2)多做项目间的知识分享,将各项目的成功经验和失败教训等,及时传播给有需要的项目

以上这些应该都是立马可以做的。

更长远的措施要落地的话,则需要提升自身水平了,检验标准就是如果让你自己去做这个项目,你可以做得比现在的项目经理更好,光说大道理不干实活不是长久之计。
 

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